Cultivating Communities of Practice

Das vorliegende Dokument ist eine Zusammenfassung des Buches “Cultivating Communities of Practice” von Etienne Wenger, William Snyder und Richard McDermott, erschienen in der Harvard Business School Press, 2002. Verfasst wurde das Dokument von Verena Lendway, Barbara Mrstik, Martin Frühwirt und Nicole Hauber, Studierende am Fachhochschul-Studiengang Informationsberufe, im Zuge der Lehrveranstaltung “Techniken für Knowledge Management”
Der Inhalt soll einen Überblick über Einsatzmöglichkeiten, Aufbau, mögliche Hindernisse, Vor- und Nachteile von Communities of Practice geben.

Communities of Practice und ihr Wert für Organisationen
Communities of Practice (CoP) sind Gruppen von Personen, die ein Anliegen, Probleme oder die Leidenschaft für ein bestimmtes Thema teilen und ihr Wissen und ihre Fachkenntnisse darüber vertiefen wollen, indem sie regelmäßig mit dieser Gruppe kommunizieren. CoPs sind nicht neu, sondern waren die erste wissensbasierte soziale Struktur der Menschheit. Nun haben auch Unternehmen erkannt, dass es nötig ist Wissen strategisch zu planen, um am schnelllebigen, komplexen Markt konkurrenzfähig zu bleiben.

Unternehmen müssen CoPs kultivieren um das volle Potential dieser Gruppen ausschöpfen zu können. CoPs bringen kurz- und langfristigen Nutzen, sowohl für die Mitglieder (z.B.: Identitäts- und Zugehörigkeitsgefühl, neue Fähigkeiten und Zugang zu Expertenwissen, Aufbau von Netzwerken und Reputation), als auch für die Organisation (z.B.: Zeit- und Kostenersparnis durch schnelle Antworten, verbesserte Qualitätssicherung, Vorhersehbarkeit von technologischen Entwicklungen, Umsetzung der Strategie, wissensbasierte Allianzen).

Das Wissen, das durch eine CoP verwaltet wird und das Wissen, das in Geschäftsprozessen gefordert wird, muss eng miteinander verwoben werden. Dies nennt man Double-Knit-Organization. Diese Struktur erinnert an eine Matrixorganisation (horizontale und vertikale Linien). Die Beziehungen in CoPs jedoch sind, im Gegensatz zur Matrixorganisation, eher informell und beständiger und bieten daher eine unterbewusste Stabilität und Vertrautheit.

Communities of Practice und ihre strukturellen Elemente
Um CoPs weiterentwickeln zu können, muss man sie zuerst erkennen können. Sie können klein oder groß, kurz- oder langlebig, zentralisiert (regelmäßige persönliche Treffen) oder dezentralisiert (Kommunikation erfolgt über Internet oder Telefon), unerkannt oder institutionalisiert, spontan entstanden oder vorsätzlich geschaffen worden sein. Außerdem unterscheidet man zwischen homogenen (Mitglieder üben selbe Funktion oder Fachgebiet aus) und heterogenen (Mitglieder haben verschiedene Fachgebiete, aber das selbe Problem) CoPs. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal ist die Ausbreitung inner- oder außerhalb der Grenzen einer Organisation (Abteilungen, Niederlassungen, verschiedene Firmen, etc.).

Alle CoPs teilen eine grundlegende Struktur, die aus drei Elementen besteht: Domain (der Wissensbereich, dessen Entwicklungen und Grenzen; Identität), Community (Substanz für das Lernen durch Beziehungen und Interaktionen, basierend auf Respekt und Vertrauen) und Practice (Verfahrensweisen, Struktur, Werkzeuge, gemeinsame Sprache, Dokumentation).

In den Punkten Ziel, Motivation, Mitglieder, Klarheit der Grenzen und Dauer lassen sich CoPs von anderen betrieblichen Einheiten (Abteilungen, Projektteams, etc.), informellen Netzwerken und Interessensgemeinschaften abgrenzen. Das Ziel von CoPs ist Wissensentwicklung und -austausch. Die Mitgliedschaft ist freiwillig und eigenmotiviert. Grenzen und Dauer lassen sich nicht vorhersehen.

Der Domain-Community-Practice - Ansatz ist ein guter Wegweiser um CoPs zu starten und weiterzuentwickeln. Dabei ist es aber wichtig alle drei Elemente gleich stark zu fördern, da die Bevorzugung eines Elementes kontraproduktiv wirkt. Die Kunst der CoP-Entwicklung ist es, die Synergie der Elemente zu nutzen, um das volle Potential der CoP auszuschöpfen.

Sieben Grundsätze zur Kultivierung von Communities of Practice
Eine gute CoP erlaubt ihren Mitgliedern Gruppendiskussionen, Einzelgespräche, über die neuesten Ideen nachzulesen und Expertendiskussionen zu verfolgen. Auch wenn die Teilnahme freiwillig ist, kann gutes Community-Design eine CoP lebendig erscheinen lassen.

Sieben Prinzipien, die man beim Design einer CoP beachten sollte:
1. Design for Evolution (Dynamik einer CoP – neue Mitglieder, Themen und Entwicklungen)
2. Dialog zwischen innen- und außenstehenden Perspektiven gewährleisten (neue Möglichkeiten und Blickwinkel auf die Domain)
3. verschiedene Teilnahmemöglichkeiten (Kerngruppe mit Koordinator, aktive und eher passive Mitglieder, Außenstehende)
4. Gemeinsame und private Räume schaffen (z.B. bei öffentlichen, gemeinsamen Events Zeit für informelles Networking einplanen)
5. Fokus auf Mehrwert legen (da Mitgliedschaft freiwillig ist, muss Mehrwert stimmen)
6. Kombination von Vertrautheit (z.B. Fragen ohne Angst) und Enthusiasmus (z.B. Events)
7. Einen Rhythmus schaffen (Vertrautheit durch Regelmäßigkeit ist Zeichen für Leben)

Die Entwicklungsstufen einer Community of Practice
Zwar gehört es zu den Eigenschaften von CoPs, dass sie ständig im Entwickeln begriffen sind, es lassen sich dennoch im Allgemeinen 5 Entwicklungsstufen feststellen:

Stufe 1 – Potential:
CoPs entwickeln sich aus bereits existierenden, informellen, sozialen Netzwerken innerhalb eines Unternehmens, deren Mitglieder an einem in der Organisation aufgetauchten Problem arbeiten. Es gilt herauszufinden, wie man auf dieses Netzwerk aufbauen kann und wie die bestehenden Potentiale genützt werden können. Die grundlegende Intention für den Aufbau der Community muss bestimmt werden. Dazu können strategische Überlegungen, welchen Zweck die Community verfolgen soll, hilfreich sein. So differenziert man zwischen Helping Communities, Best-Practice Communities, Knowledge-Stewarding Communities und Innovation Communities, die sich in ihren grundlegenden Absichten unterscheiden. Ebenfalls in der Start-Phase muss der Wissensbereich, mit dem sich die CoP beschäftigen will festgelegt und abgegrenzt werden. In weiterer Folge sollte ein „Case for Action“ erarbeitet werden, der den potentiellen Wert der Community für die Organisation und die Community-Mitglieder beschreiben soll. Um eine erfolgreiche CoP zu gründen ist es außerdem essentiell, potentielle KoordinatorInnen und Thought Leaders zu identifizieren und diese von Beginn an in den Entstehungsprozess einzubinden.
Stufe 2 – Coalescing:
Während der 2. Phase kommt es nun zum tatsächlichen Start der Community. Nun gilt es vor allem die Herausforderung zu meistern, einerseits den Mitgliedern die Möglichkeit zu geben Beziehungen und Vertrauen zueinander zu entwickeln und andererseits, rasch den Wert der Community der Organisation und den Mitgliedern zu demonstrieren. Meistens ist es in dieser Phase sehr wichtig, dass die Mitglieder sich und ihre jeweilige Arbeit kennen und verstehen lernen, um sich dann Tipps und Ratschläge geben zu können. Lernt man die Arbeit der anderen besser kennen, ergeben sich mit der Zeit immer wertvollere Erkenntnisse, die ausgetauscht werden. Während dieser Einarbeitungszeit ist es vor allem wichtig die Community zu nähren und zu pflegen. Dazu sollten u.a. von Beginn an regelmäßige Community-Treffen festgelegt werden. Eine Gruppe von Mitgliedern, die den Kern der Community bildet, sollte besonders gut miteinander verknüpft werden und ein „Case for Membership“ sollte erarbeitet werden, der zukünftigen Mitgliedern die Vorteile an einer Teilnahme in der Community näher bringen soll.
Stufe 3 – Maturing
Während der Reifungsphase einer Community verlagert sich das Hauptaugenmerk von der Notwendigkeit einen Wert zu demonstrieren, zu Dingen wie der Klärung des Fokus, der Rolle und der Grenzen der Community. In dieser Phase erfährt sie den meisten Zuwachs an neuen Mitgliedern und auch die Community-Arbeit selbst ändert sich. Das Austauschen von Ratschlägen ändert sich zur Entwicklung einer umfassenden Wissenssammlung. Wichtig ist es hier neue, weiter gefasste Grenzen zu ziehen, ohne dabei die ursprünglichen Absichten aus den Augen zu verlieren.
Stufe 4 – Stewardship
In dieser Phase ist es besonders wichtig, trotz der natürlichen Veränderungen, die eine Community im Laufe der Zeit durchlebt, die Dynamik der Community aufrecht zu erhalten. Es sollte drauf geachtet werden, dass man trotz des Wissens, dass bereits hervorgebracht wurde, stets offen für Neues und die Community-Arbeit innovativ bleibt.
Stufe 5 – Transformation
Während dieser letzten Phase kommt es entweder zur Auflösung oder radikalen Änderung einer Community. Die Gründe für das Ende können vielfältig sein. Veränderungen der Märkte, Organisationsstrukturen oder Technologien können das, womit man sich beschäftigt hat, bedeutungslos machen. Die Mitglieder können das Interesse verlieren und aufhören sich einzubringen. Es kann aber auch sein, dass eine Community so viele Ressourcen benötigt, dass sie innerhalb des Unternehmens institutionalisiert wird und sich zum Beispiel als Center of Excellence oder eigene Abteilung wieder findet.

Herausforderung Distributed Communities

Wesentliches Merkmal von Distributed Communities ist, dass persönliche Treffen und Interaktion als Tool nicht einsetzbar sind, um Mitglieder zu verbinden. Bis zu einem gewissen Grad sind alle Communities durch Trennung gekennzeichnet, zum Beispiel durch Mitglieder aus verschiedenen Teilen einer Organisation, verschiedene Stockwerke etc. Die Etablierung von Communities wird jedoch durch das Zusammentreffen der vier Faktoren Distanz, Größe, kulturelle Unterschiede und organisatorisch bedingter Verbundenheit erheblich erschwert.

Obwohl auch in lokalen Communities eine gewisse Distanz zwischen den Mitgliedern herrscht, kann diese häufig besser überwunden werden als bei örtlich getrennten. Zufällige Treffen anderer Mitglieder, wie z.B. beim Essen, machen die Community präsenter. Ab Erreichung einer gewissen Größe stellt diese auch einen entscheidenden Faktor dar. Gerade im Bezug auf Wettbewerb tritt oft die Frage des Eigentums, des intellektuellen Kapitals, welches in der Community bereitgestellt bzw. generiert wird, auf. Hier gilt es schon im Vorfeld eine Einigung der Mitglieder über die Handhabung zu erlangen. Weiters dürfen kulturelle Unterschiede, die sich oft in der Art der Kommunikation und in Sprachbarrieren niederschlagen, nicht außer Acht gelassen werden. Gerade diese Unterschiede verlangen nach besonderer Aufmerksamkeit, um Vertrauen zwischen den Mitgliedern schaffen zu können.

Bei globalen Communities, die eine größere Anzahl an Mitgliedern aufweisen, müssen zu diskutierende Inhalte und Nutzen festgelegt werden. Dies dient einerseits dazu, um sich nicht in Diskussionen zu verlieren, aber auch andererseits, um leichter Commitment der Vorgesetzten zu erlangen.

Design von Distributed Communities

Die Entwicklung, bzw. der Aufbau von CoPs, sollte die folgenden vier Schritte beinhalten:
1. Einverständnis und Unterstützung des Top-Managements einholen.
2. Bildung einer Struktur die sowohl lokale Unterschiede als auch globale Verbindungen unterstützt: Dies wird vor allem dadurch gewährleistet, indem die Community nicht als ein großes, starres Ganzes gesehen wird, sondern bestehend aus vielen verschiedenen Sub-Communities. Dies erlaubt Unterschiede in Kultur, Sprache und Organisation ohne das Vertrauen zwischen globalen Community-Mitgliedern zu schwächen. Durch die Zugehörigkeit zu einer lokalen Community ergibt sich automatisch eine Mitgliedschaft zu einer Globalen.
3. Etablierung eines Rhythmus der Ereignisse: Regelmäßige Veranstaltungen, wie zum Beispiel Telekonferenzen, Treffen lokaler Communities und globale Konferenzen rufen die Präsenz der Community den Mitgliedern wieder in Erinnerung. Dies ist vor allem für globale CoPs essentiell, da Live-Chats, bedingt durch verschiedene Zeitzonen, nicht praktizierbar sind.
4. Networking als Schlüsselaufgabe: In Distributed Communities ist persönliches Networking der Koordinatoren wichtig, um Vertrauen zwischen den Mitgliedern aufzubauen. Indem man den Fokus der Community auf Kernaufgaben und Methoden legt, kann man am leichtesten Verbindungen unter den Mitgliedern aufbauen und Kulturunterschiede überwinden.

Nachteile von Communities of Practice

CoPs dürfen nicht als Allheilmittel für allfällige Probleme in Organisationen, fehlende Innovationen etc. gesehen werden. Communities existieren nicht getrennt von Gesellschaft und Umwelt, sie können genauso Vorurteile, Ungerechtigkeiten und Probleme der Gesellschaft widerspiegeln.

Stark ausgeprägte Stärken einer Community können auch zu deren Schwächen zählen. So kann eine bereits eingeschworene Gemeinschaft beispielsweise eine Eintrittsbarriere für neue Mitglieder darstellen und keinen Raum für Kritik lassen. Durch den Mangel an neuen Einflüssen tendieren solche Communities zu Stagnation. Machtverhältnisse innerhalb einer Community bzw. Ansprüche auf ein Vorrecht bezüglich Themenwahl, Richtung und Nutzen können ebenfalls das Ende bedeuten. Essentiell für jede Community ist es demnach eine Strategie, Nutzen und Ziele aufzusetzen.

Ein weiters häufig auftretendes Problem ist eine Überflutung an Dokumenten innerhalb der CoP. Häufig geschieht es, dass zwar alles in einer Datenbank gespeichert wird, jedoch oft verabsäumt wird Wichtiges herauszufiltern bzw. wieder auffindbar zu machen. Auch das Gegenteil kann wiederum der Fall sein. Bei Communities, die über keine Möglichkeit der Aufbewahrung von Dokumenten und Protokollen verfügen, werden in Zeitabständen dieselben Thematiken diskutiert. Diese Unproduktivität führt oft zu Frustration der Mitglieder.

Da CoPs nicht isoliert bestehen, hängt ihre Effektivität auch von der Zusammenarbeit mit anderen Communities ab. Hierbei ist mit Problemen hinsichtlich entwickelter Fachsprache, verschiedene Denkrichtungen, Interessen und Praktiken zu rechnen. Die gemeinsame Praxis, die Experten miteinander teilen, kann sehr leicht zur Ausgrenzung anderer führen. Hierbei gilt es zwei Herausforderungen im Management von Wissen zu bewältigen: Einerseits ist Wissen mit Praxis sehr eng verbunden und unter Umständen schwierig innerhalb der Organisation zwischen Praktiken auszutauschen, andererseits sickert es durch Praxis nach außen und ist schwer innerhalb der Organisationsgrenzen zu halten. Solche Risiken sind unvermeidbar, jedoch sollte man ihnen große Aufmerksamkeit schenken, um gegebenenfalls Chancen und Vorteile daraus ziehen zu können.

Das Knowledge System

Vorausschickend sei erwähnt, dass Communities, um zu funktionieren, in ihr Umfeld integriert sein müssen. Um ihr volles Potential ausschöpfen zu können und um effektiv zu sein, müssen sie methodisch unterstützt und gecoacht werden.

Will man eine in das Unternehmen integrierte und beachtete Community für Lernen und Innovation, sollte man Communities messen und managen. CoPs erzeugen einen Wert durch das Stewarding von Wissensressourcen. Es sei darauf hingewiesen, dass der Wert nicht über Wissen selbst, sondern über das Knowledge System, durch das Wissen fließt und durch welches es Wert erzeugt, gemessen und gemanagt wird. Wissen kann - aufgrund von Eigenschaften, wie implizit, dynamisch, sozial verteilt oder durch Menschen realisiert - nicht als Ding behandelt werden. Systeme, durch die es fließt und Wert erzeugt, können jedoch sehr wohl gemessen und gemanagt werden.

Knowledge Systems bestehen aus zwei unabhängigen Prozessen, durch welche Wissen produziert und angewandt werden kann. Im Knowledge-Development Process werden latente Fähigkeiten oder isolierte Techniken in sicht- und greifbare Wissensressourcen umgewandelt. Im Knowledge-Application Process wiederum werden aus Problemen, Ideen und innovativen Ansätzen Wissensressourcen generiert.

Messaktivitäten sollten in diesem Zusammenhang unterstützend wirken und zwar durch die Dokumentation und das Tracing von kausalen Relationen zwischen Aktivitäten, die Wissen produzieren und anwenden. Vereinfacht wird das Messen und Managen durch Praktiker, die den gesamten Prozess von Lern-, über Innovations-, zu Geschäftsaktivitäten aufzeichnen. Außerdem helfen Messmaßnahmen Communities ihre eigene Entwicklung zu evaluieren, ihre Funktion in der Organisation zu legitimieren und ihren Wert für das Unternehmen zu kommunizieren.

Um ein Knowledge System zu managen sollten zunächst die Entwicklungs- und Anwendungsprozesse, durch die Wert erzeugt wird, in Beziehung gesetzt werden. Weiters sollten die jeweiligen Management-Ansätze an die Unternehmenskultur, den Entwicklungsstand und die Anforderungen der Community angepasst werden. Aufgaben des Managements sind Zielsetzung, Performance Management, Klärung der Verantwortlichkeiten und Funding, um Lern- und Innovationsaktivitäten zu ermöglichen.

Möglichkeiten von Communities

Communities sind nicht auf die jeweilige Organisation selbst begrenzt. Sie können auch auf das Organisationsumfeld ausgeweitet werden. In solch einem Fall spricht man von einem Extended Knowledge System.

Ein Beispiel im Bereich B2B wäre das Knowledge-sharing Network unter den Zulieferern von Toyota. Diese Unternehmen bieten sich gegenseitig Lösungen für Verbesserungen an, treffen sich jährlich und haben dadurch eine bemerkenswerte Steigerung in Leistung und Produktivität erreicht. Weitere Vorteile für Toyota sind die Senkung von Transaktionskosten, gesteigerte Einflussnahme hinsichtlich Preis, Qualität und Verfügbarkeit von Zulieferern.

Denkbar wäre dieses Modell auch für Joint Ventures und Learning Networks. Gemeint ist damit, die Kooperation mit Wettbewerbern, um einen Marktvorteil, der komplexes Wissen voraussetzt, zu erlangen. Voraussetzung dafür ist das gegenseitige Vertrauen und die Fähigkeit das Gelernte zu nutzen.

Community-basierte Initiativen beschränken sich jedoch nicht auf die Wirtschaft allein. Die verwendeten Ansätze können sehr wohl auch im zivilen Sektor Anwendung finden, wie z.B. die US-amerikanische Initiative National Learning Network. Durch Kooperation zwischen Servicestellen und Behörden wurde eine Verbesserung der gesundheitlichen Entwicklung von Kindern und Familien erreicht. Der teilweise doppelgleisige, unkoordinierte und für die Antragsteller strapaziöse bürokratische Hürdenlauf wurde effizienter gestaltet. Durch Berichterstattung über das Projekt wurde eine erhöhte Aufmerksamkeit der Betroffenen erreicht und schließlich ist der Enthusiasmus der Mitarbeiter wiedererstarkt. Es gibt bereits Nachfolgemodelle.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Organisationen initiativ werden und systematisch vorgehen müssen um das volle Potential einer CoP ausschöpfen zu können.